從客觀而言，醫共體建設須跨越體制、機制和服務三個重要領域。當各級政府和相關部門在推進醫共體的過程中，這三大領域都會有序展開或有效推進。然而，在此過程中，該怎樣顯現主動作為，尤其是在改革中怎樣體現和挖掘作為主體作用的基層衛生健康工作者的意愿和潛能，或者說怎樣延續并深化這一改革，是值得思考的問題。筆者以為，在此背景下，績效評價就顯得十分重要，而這也會成為醫共體建設與發展的核心環節。

結合我們的探索與實踐，談些粗淺認識，供大家分享與討論。

把握績效評價改革的三要素

一是清醒的現狀認識，即對醫共體各院區的績效評價現狀有一個清醒的認識。醫共體的院區前身是鄉鎮(街道)衛生院，這種組織形態的經濟管理形式在過去的若干年中經歷了由自收自支到差額預算再到政府全額撥款的轉變，這一轉變也或多或少使農村基層衛生健康服務群體出現了“干多干少差不多”“干與不干差不多”的趨懶狀態。醫共體作為一種新的組織形態，必須對此進行改變。

二是可行經驗的分享。蘭溪市人民醫院作為擁有10個院區的醫共體牽頭單位，已有17年的績效評價改革的實踐和積累，形成了完整的運作方法和評價策略，而且探索凝練成一系列相關的理性認識。由此，醫院也走出了一條自主發展之路。牽頭醫院的績效評價改革經驗使各院區的績效評價改革有了良好的基礎。

三是內心的改革呼喚，即醫共體作為新的組織形態呼喚盡快形成新的激勵動力。農村基層衛生健康服務群體是支撐區域服務的主體，承擔著政府的責任和百姓的需求。他們在這兩方面做出了重大貢獻，同時也在客觀或主觀上受到經濟管理形式的影響。由此，這個群體的內心其實是呼喚著新的激勵機制出現的。

確定績效評價改革的五目標

績效評價改革是一項牽一發而動全身的大事，在改革初就應確定必須堅持的目標原則。我們確定的目標原則包括五個方面。

一是標化建設。指各院區的各項管理和服務均與總院實行同質化建設。標化的建設從院容、環境、標識，到技術、服務的質量與安全，直至管理層和員工群體的認知、行為等均應趨向同質。

二是建章立制。指各院區的每一項管理和服務均有章可循，有據可查，從而使管理者的每一項決策和行為，以及每一名員工的服務和反饋均處于規范化。

三是患者安全。指各院區對區域人群提供的每一項服務均符合操作規程且安全有效，從而使每一位接受服務的百姓都能有一個良好的感受和滿意的評價。

四是收支平衡。指各院區在發展中應注重減員增效和效能提升，并強化成本管理，從而使院區具備可持續發展的動能。

五是潛能發揮。指各院區在完成績效評價規定的各項要求和責任的同時，充分發揮潛在動力，從而使區域衛生健康服務向高水平、高質量發展。

設置績效評價改革的兩核心

績效評價改革是項系統工程，不僅應著眼于整體，還得體現綜合。在把握三個基礎要素和確定五個目標原則的前提下，應科學地認識績效資金來源和合理分配薪酬這兩個核心元素。

首先是績效資金這個“蛋糕”怎樣形成。我們設計了“三個一”。一是“保一塊”，即保留原工資結構中的二資四貼(崗位工資、薪級工資，生活補貼、崗位津貼、工齡補貼、護理津貼);二是“買一塊”，即通過激發市場機制，把政府出資購買服務的部分，按標準當量進行標化;三是“創一塊”，即落實“兩個允許”，將醫療服務增加值、家庭醫生簽約服務和農民健康體檢作為“創一塊”的范疇。

再者是薪酬分配怎樣才能合理。我們設計了“三條路徑”。一是對院區實行季度和年度相結合的千分制績效評價，內容包括黨建黨風廉政建設、醫療服務能力與質量管理、公共衛生管理、運行指標、綜合保障和綜合滿意度6大方面;二是對院區負責人的獎勵性績效工資分4個檔次進行考核;三是對員工工作當量進行考核。

績效評價改革自今年初實行以來，已出現多個趨好現象，如減員增效、效能提升、潛能發揮等。尤其是醫共體總院與院區管理層及院區員工群體三者間，從理念、方法、行為等方面漸趨相融態勢，使績效評價改革形成的激勵性內生動力逐漸轉化為引導衛生健康服務高質量發展的原動力。

今年上半年，在新冠肺炎疫情的影響下，1月~9月經成員單位上轉的患者人次同比增長2%，經牽頭醫院下轉的患者人次同比增長72.79%;10家院區門急診人次同比增長8.76%，特別是7月~9月，出院人次同比增長50.4%。