我們經常會在很多大企業看到相對寬松的員工持股政策。比如，微信團隊工作滿一年就能獲得股權;華為員工早期1元即可認購股權;金山軟件按股價的1.3折讓員工認購股份等。

比起常見的精選激勵對象，與公司業績強掛鉤、出資要求嚴格的股權激勵，更像是給員工的福利，而且更具沖擊力。

今天，博得世紀董事長、博得創富董事長周志軒老師，將結合博得世紀輔導的案例，以及永輝超市、西貝、華為等知名企業的員工激勵機制，重點講解福利與激勵的關系和作用。

福利和激勵的區別

日常生活中，很多企業以及員工都會將福利理解成較為寬泛的概念。無論是日常的物質鼓勵，還是節假津貼，亦或是內部股權激勵，都會被視作不同的福利。

但實際上，福利應該是基于員工過去的成績，而激勵則是看重員工未來的價值。

通常情況下，福利與公司業績關聯較弱，一般員工滿足入職年限等標準，即可得到公司福利，福利更看重普惠，致力于營造溫馨、和諧、人性化的企業氛圍。

而激勵往往對公司業績、部門目標和個人績效有明確約定，針對關鍵部門及人員，且需通過自我提升和努力來爭取;倡導的是“共同發展、分享增量”，為的是引導個人與公司發展目標相一致。

以激勵為目的股權設計

業績提升是企業經營永恒的目標，而實現這一目標很關鍵的一點在于人。所以很多公司會以提升員工積極性，或促進團隊的優勝劣汰為目標，設計激勵性的股權制度。

周志軒老師列舉的西貝的賽場制、永輝超市的超級物種合伙人機制就是非常典型的例子。

西貝設計的賽場制就是為了鼓勵員工內部競爭，采用給創業團隊發放“經營牌照”的機制，將每年排名后30%的管理團隊打散后重新分配。目的是，促進新的管理團隊開疆擴土，或留在原地與原來的團隊競爭，以促進各門店不斷提升品質和顧客體驗。

而永輝超市在2016年中全面試行門店合伙人制度，以“復盤+賽馬”為機制，在激發內部創新獲利的同時，也增加了淘汰，使得“超級物種”能夠自我迭代，便于其根據城市、商圈的不同屬性，進行不同的物種配比和團隊組合，實現良性循環。

針對老員工的福利股權設計

俗話說，家有一老，如有一寶。保證老員工，特別是擁有核心技術能力的老員工穩定性，對公司后續發展具有重要意義。公司對他們進行激勵，既能保證生產和產品品質穩定，也會對后來者帶來更大的吸引力。在這種情況下，可以設計成福利。

博得此前輔導江西某生產型企業設計員工持股計劃時，基于當地技術師傅相對缺乏的情況，以及后續對外部技術人員吸引力的綜合考慮。針對基層重要崗位的員工和師傅，加入了“允許激勵對象退休后仍持有公司股權并享受分紅”的福利設計，以促進企業的后續運營。

推動公司發展需依靠激勵

福利可以實現對老員工的回報，但也容易造成“老員工躺在功勞簿上睡大覺”的情況。要推動公司發展，最終還是需要通過激勵充分調動員工積極性。

華為在2000年后，就已對“人人持股”的觀念有所調整，強調“以奮斗者為本”的價值觀。

比如華為的“TUP計劃”，根據工作績效、工作態度、任職資格、級別等進行配股，分配比例向積極的奮斗者傾斜，并約定期限回收，以解決老員工能獲得很多利益，新晉員工無法獲得虛擬股權的問題。

周志軒老師認為，企業在設計和實施股權激勵時，需要具備動態調整的能力，隨時根據發展需求優化股權策略。比如通過聘請外部咨詢顧問提供專業服務，以確保方案調整前后的一致性。

但不管員工參股是福利還是激勵，都需要根據公司實際情況、發展需求、授予股權的目的和特定問題，進行綜合判斷和設計。

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